如何避免一次失敗的海外并購
青島達贏法律服務(wù)有限公司，是一家集律師資源與法律監(jiān)理服務(wù)于一體的專業(yè)律師事務(wù)管理公司。在全國范圍內(nèi)整合律師資源，形成了由專業(yè)律師人才、專業(yè)市場人才、專業(yè)管理人才組成的人才隊伍，保障了律師事務(wù)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 以律師過往的執(zhí)業(yè)數(shù)據(jù)（包括代理案件數(shù)量、勝訴率）為基礎(chǔ)為客戶對接jing準的法律服務(wù)團隊，并在后續(xù)服務(wù)過程中進行監(jiān)理把控，讓客戶放心、安心。
企業(yè)并購是公司兼并和公司收購的統(tǒng)稱，兼并指的是兩個以上的企業(yè)合并成一個企業(yè)的行為；而企業(yè)收購是指企業(yè)通過購買其他企業(yè)資產(chǎn)或者股權(quán)而獲得其他企業(yè)資產(chǎn)或控制權(quán)的行為。兼并和收購的顯著區(qū)別是兼并通常會消滅被兼并方的主體資格，而收購則通常會保留被收購方的主體資格。
企業(yè)并購可以說是一家企業(yè)獲得快速擴張的不二選擇，并且從實際情況來看，放眼國內(nèi)外，幾乎沒有哪家shi界級大型企業(yè)沒有過并購的經(jīng)歷。并購，對任何一家企業(yè)都可以說是一項重大決策甚至往往對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。一次成功的并購，無論是橫向、縱向還是混合并購，總能為企業(yè)獲得快速發(fā)展的契機，或者從企業(yè)資產(chǎn)布局上平衡資產(chǎn)風險，而一次失敗的并購所導(dǎo)致的損失，一般是企業(yè)所承受不起的，本文將著重從后者分析企業(yè)并購中經(jīng)常容易犯的一些錯誤，算是給當下并購熱中的企業(yè)老板們提個醒。
歷史大的經(jīng)濟衰退往往為企業(yè)并購提供了jue佳的契機，因為此時一些經(jīng)營不善的企業(yè)資產(chǎn)估值下降，使并購成本大大降低，為資本運作“獵人”們提供了chao底的機會，加之目前國家“去產(chǎn)能”和清退“僵尸企業(yè)”的政策背景下，為資本運作提供了廣闊的市場，但這個時候更應(yīng)該保持清醒的頭腦和認知，所謂“前車之覆，后車之鑒�！弊屛覀兛纯匆粋�并購的完整流程是怎樣的？并且循著并購流程的線索看看歷史失敗的并購案例中都有哪些值得汲取的教訓(xùn)？（請注意，本文中的案例旨在舉例性說明，并不能覆蓋并購中的全部風險點。）
一次并購從流程大致可以分為：并購策劃、并購執(zhí)行和并購整合三個階段。
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并購策劃
所謂“謀定而動”，并購策劃對于zui終并購的成敗至關(guān)重要，并購策劃又可以分為：并購戰(zhàn)略制定、目標公司選擇、目標公司盡職調(diào)查、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計等環(huán)節(jié)，整個流程因為具有較強的專業(yè)性，操作過程中需要有財務(wù)、法律、金融等專業(yè)機構(gòu)、人才配合企業(yè)完成，在海外并購中還應(yīng)當有對收購目標公司所在國法律、文化環(huán)境有充分了解專業(yè)人士參與。
TCL并購湯姆遜案
2003年TCL出資3.149億歐元與法國湯姆遜共同組建全球zui大的彩電供應(yīng)商——TCL湯姆遜電子公司，即TTE公司。但這次并購并沒有給TCL帶來拓展歐美市場的機 |
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