一：引言
案例公司是集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，現(xiàn)有員工1000多人，其中大專以上學歷的研發(fā)技術人員、管理人員100多名，擁有國內(nèi)的生產(chǎn)設備和檢測設備，產(chǎn)品90%以上出口，在全球擁有150多個客戶，遍布歐洲、美洲、中東及東南亞等五十多個國家和地區(qū)，出口量占國內(nèi)出口市場60％的份額。隨著公司的發(fā)展，怎樣才能做到競爭對手無法達到的程度，有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，構(gòu)筑行業(yè)門檻，把小型的制造企業(yè)徹底阻擋在外圍，這個問題開始凸顯出來。
二：目標分解的始末
之前案例公司一直實施KPI指標考核，但指標對公司目標或上級目標是否能有效支撐，是否得到下級的有效分解，指標的統(tǒng)計口徑是否合理，數(shù)據(jù)來源是否合適，這些要求不夠規(guī)范和嚴格。如劉承元老師在《精益策略與全面改善實踐》中所說，工廠管理的現(xiàn)場表現(xiàn)
1 被充分激活的員工和團隊
2 設備完好，環(huán)境整潔，管理有序的現(xiàn)場
3 對經(jīng)營目標進行有效的控制
其中第1點，第3點還有較大的改善空間，管理指標如果不能衡量，就無法有效的進行管理，我們重新進行了思考并建立了公司目標逐級分解的機制，公司從上到下，目標分解一直到技工和班組長。每一級都要對上一級的行動重點，制定具體的行動計劃，對于每一項具體計劃都應設立對應的管理控制指標項目，并設立相關的年度考核目標和月度考核目標，每個指標都需要說明數(shù)據(jù)來源和計算公式，還需要設置指標項目在所有項目中的所占比重。而數(shù)據(jù)來源必須是 ERP數(shù)據(jù)，第3方部門如財務部，稽核部，人力資源部或者國家認證等硬性渠道，以達到可供驗證與查核的目的 |
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